»Alles spricht von Disruption. Ist meine Branche betroffen? Was passiert in anderen Bereichen? Sind meine Kunden involviert? Gefährden Plattformen meine Margen? Fallen Vertriebsstufen weg? Brauchen meine Lieferanten mich künftig noch? Muss ich auf Markplätzen anbieten?«
»Ein erfahrener Beirat wäre gut. Oder ein themenspezifischer Coach. Aber gern mit zusätzlichem Erfahrungshintergrund. Wer hinterfragt unsere Ideen kritisch? Oder tritt gemeinsam mit uns den Beweis an, dass es doch geht?«
»Wichtige Zukunftsthemen brauchen eigentlich einen besonderen Fokus. Mein Tagesgeschäft und bestehende Projekte lasten uns voll aus. Müssen gewachsene Strukturen nicht mal wieder angepasst werden?«
… bringt einen 20-jährigen Erfahrungshorizont als Mitgründer und Geschäftsführender Gesellschafter einer mittelständischen Unternehmensberatung mit.
Er war verantwortlich für den Aufbau und die Entwicklung der Unternehmensgruppe und eine permanente Optimierung des Produktportfolios, der Vertriebskanäle und der Mitarbeiterstruktur.
Das Kundenportfolio umfasste Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung mit Umsatzgrößen von 20 Mio. bis 10 Mrd. Euro. Zahlreiche Kunden begleitete Dirk Schäfer über einen Zeitraum von mehr als zehn Jahren.
Dabei setzte er erfolgreich über 300 Projekte mit Schwerpunkt im produzierenden Mittelstand um. Im Fokus lagen GuV-wirksame Fragestellungen mit Operational Excellence-Initiativen.
Dirk Schäfer ist mit seinem Wissen über die Optimierung von Unternehmensprozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und der Umsetzung von Kostenoptimierungen und Effizienzsteigerungen als geschätzter Macher im Mittelstand bekannt.
… begann seine berufliche Laufbahn in der Zentrale eines diversifizierten Traditions-Konzerns in Familienbesitz. Verantwortlich für die Zentralabteilung Betriebswirtschaft prägten insbesondere Handelsthemen und M&A-Aktivitäten seine Tätigkeit. Die permanente Weiterentwicklung des Konzern-Portfolios über ein Jahrzehnt schärfte den strategischen Blick auf Unternehmen und Branchen.
Anschließend wechselte Hans Jüde als Geschäftsführender Gesellschafter in den familieneigenen Fachgroßhandel. Diesen entwickelte er über 15 Jahre und etablierte während dieser Zeit einen Marketing- und Einkaufsverbund. Über weitere 5 Jahre folgte die Integration in eine größere Unternehmensgruppe.
Parallel gründete er innovative Unternehmen und beteiligte sich an verschiedenen Startups. Hieraus ergab sich zuletzt eine 20-monatige Interimstätigkeit als CFO im B2B-E-Commerce.
Seine heterogenen Erfahrungen sind hilfreich für die Beratung von Unternehmen in herausfordernden finanziellen, prozessualen oder gesellschaftsrechtlichen Situationen oder in Branchen mit disruptiven Tendenzen.
Das Unternehmen hat in einem positiven konjunkturellen Umfeld trotz der Integration eines Wettbewerbers einen Marktanteilsverlust erlitten. Somit ging es um eine nachhaltige Modernisierung aller Geschäftsbereiche. Zugleich bestand nach der Integration des Wettbewerbes bereits eine Verunsicherung aufgrund umfangreicher Veränderungsprozesse. Aus diesem Grund musste den Mitarbeitern das nötige Gefühl von Stabilität und Sicherheit zurückvermittelt werden.
Das Projekt beinhaltete die gesamte Optimierung der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endkunden. Hierin enthalten waren die Bausteine: Einkauf, Supply Chain Management, Logistik, Produktion, Lager, SG&A und Pricing. Zur Unterstützung des Veränderungsprozesses und Integration der neuen Mitarbeiter gab es eine individuelle Lernfabrik, um die Material- und Informationsflüsse abzubilden und zu verbessern. Der Hochlauf der GuV-wirksamen Effekte wurde regelmäßig vor dem Aufsichtsrat vorgestellt und zur Nachhaltigkeit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess aufgesetzt.
Lernfabrik zur hohen Akzeptanz für neue Prozesse und Strukturen, da diese selbst erarbeitet wurden, insbesondere für dezentrale Strukturen.
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In einem tradierten Umfeld der Agrar-Rohstoffverarbeitung gab es steigende Kundenanforderungen und sich verändernde Kundenstrukturen, die eine Erhöhung der Prozesssicherheit erforderten. Dadurch, dass die Ausrichtung des Unternehmens auf Basis der Produktionsressourcen erfolgte, war die Philosophie: „Verkaufen, was produziert wird“. Hier musste ein Umdenken stattfinden zu: „Produzieren, was verkauft wird“. Aufgrund einer hohen Varianz in den Deckungsbeiträgen innerhalb des Produktportfolios musste eine differenzierte Betrachtung der diversen Supply Chains erfolgen, um diese streng nach Kundenbedürfnissen auszurichten.
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Das Unternehmen sah sich einem hohem Kostendruck ausgesetzt, welcher eine erhebliche Reduktion der Herstellkosten in einer bestimmten Produktlinie erforderte. Zudem existierten Ineffizienzen, die die Synchronisation von Prozessen in IT und Produktqualität über verschiedene Produktionsstandorte und Wertschöpfungsstufen erforderten (vom Lieferanten über die Produktion zum Kunden). Zusätzliche Erschwernisse entstanden durch mangelndes Verständnis für übergreifende Funktionsbereiche und ein vernetztes Denken innerhalb der Organisation sowie eine fehlende durchgängige Kostentransparenz innerhalb bestimmter Funktionsbau- und Warengruppen.
Durch den Aufbau einer cross-funktionalen Cost-engineering-Funktion gelang es, aus einer klassisch „silodenkenden“ eine „prozessdenkende“ Organisation zu formen.
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Wir waren Jahrzehnte Berater.
… Und auch Jahrzehnte Unternehmer.
Wir kennen Konzerne von innen.
… Aber waren auch
Mittelständler. Und Turnschuh-Unternehmer.
Wir kennen Industrie.
… Aber Handel und Dienstleistung ebenso.
Wir haben restrukuriert.
… Und Marktführer noch erfolgreicher gemacht.
Wir führten Unternehmen von 1898.
… Aber auch etablierte Youngtimer. Und StartUps.
Wir haben Verbände gegründet.
… Und sind Kooperationen eingegangen.
Wir haben analysiert.
… Und Umgesetzt
Gern teilen wir unsere komplementären Erfahrungen. Für den frischen Blick, zusätzliche Kapazitäten und den Austausch auf Augenhöhe.
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→ Dirk Schäfer +49.172.2816001
→ Hans Jüde +49.178.8326230